在“80后”CEO火热的背后，不是炫目的财富效应，而是他们对扁平化商业里新规则的洞悉和把握。

“革命online”是一款网络游戏的名字，但对那些异军突起的“80后”CEO而言，他们在网络上发起的“革命”，却并非游戏。在“80后”CEO火热的背后，不是炫目的的财富效应，而是他们对扁平化商业里新规则的洞悉和把握，这种新规则，在康盛世纪CEO戴志康眼里是一种“感悟力”，在泡泡网CEO李想眼里是一种“直觉”。

他们因何感触并把握这种新规则的力量？

创业源于抱怨

《数字商业时代》：很多公司都是因为个别用户的抱怨对产品做了改变，越来越多的变革是始于个人的抱怨，在你创业的时候对什么不满？有哪些抱怨？

戴志康：我以前开了一个论坛，但总是不更新，我就在上面改。但是修改以后又觉得结构太差了，干脆自己弄。互联网所有应用里面我最看好的还是bbs，那些站长抱怨了很多年，都已经成为习惯了。但是往往大家都习惯了，你推出来以后他们会非常喜欢。其实这些社区站长手中有很多忠实的用户给他提供很多内容，但这些用户和站长都找不到创造利润的来源。大型门户网站上面一个文字链可能价格很贵还是可以卖出去，但是效果真的好吗？只是大家已经认可了。所以我们希望通过我们的努力把社区这个媒体的价值充分的提升起来。

李想：当时做的最好的是飞翔鸟，可是觉得内容不太好，不是我想要看的。就想自己做网站。当时没想太多，这也是自己的爱好。后来把它商业化以后就是为了能赚钱。创立汽车之家其实和泡泡网差不多，就是已有的汽车类门户都不满意，都是转载报纸的内容，那么好的资源没有用好，所以我们是做原创内容，去赛道做评测，建立数据库。我们不做数据库那其他门户也不会去做，也没有人做原创。

《数字商业时代》：互联网时代是一个短命的时代。产品都是短命的，一个单独的个体就可以挑战你，有否有这样的担心？

戴志康：任何领域都有新起来的小团队来挑战权威，但是我觉得在真正的互联网领域都是在打江山的，而不是守江山，就是为改变而生存的。我不是守城的，而是互相进攻。

李想：我觉得影响不大，造就一个企业还是规模效应。有时候看起来是个体造成影响其实不是个体，而是企业本身已经出现问题。

寻找真正的与众不同

《数字商业时代》：“80后”的创业者更希望自己与众不同，你觉得自己与众不同的地方在哪里？

李想：小时候就发现很多事情，你只要比别人多做一点、多考虑一点，你就和别人彻底不一样了。那时候就从两方面想，一方面是人，一方面是事。人怎么与众不同？就是反向思维和打破常规，把很多假设打破；另一方面就是做与众不同的事情，还有就是与众不同的做事，就是拼执行力。

《数字商业时代》：很多时候我们对客户有误解。有时候数据才能显示用户的真实需求，在了解用户方面数据给你的启发很大吗？

戴志康：数据是个巩固。我做产品的时候，我都会去跟进。博客2003年就有了，我们在2005年底才推出自己的产品，我们一直在看博客到底能不能成为一个大众应用，能产生多少BSP（博客服务提供商），会有多少人喜欢，多少人把发帖的习惯转换为写博客。当它平民化，大家都认可了，我们把成熟的模式产品化，普及化。我们一直是跟进者。

社区作为媒体我们是创新者，因为我们不做，别人没人去做，也不能等别人去做，哪怕是没有现成模式也要去做。

李想：数据对我很重要，数据是最不会骗人的。最近关注汽车这块比较多，所以分析的数据也比较多。一般我们都会认为汽车新闻是最重要的，这其实是我们的假设，汽车导购远远高于汽车新闻。我们要求团队按照用户的需求，不要凭自己的想象。

《数字商业时代》：在你看来，要想在数字时代生存，必须具备的一些专业能力和素质是什么？

戴志康：我不喜欢一下子画个大饼，有的人觉得我们这个模式不错就开始创业，我很不看好这种创业。而且，我也不看好那些把自己商业模式很早就说出来的人，你在很弱小的时候说出来，是增加了自己的竞争成本。我希望大家有很平和的心态，我们不是说明天就上市，后天就赚大钱了，我们就是为了自己的一个理想，也许是对的，也许是不对的，不对可以去改，不是为了一件多大的事，就是为了这个理想。理想主义很好，可以全身心的为了这个理想而付出努力。互联网的企业里，大家都很看好的商业模式，但是没做好，可能是这个企业内部的问题，也可能是这个模式真的有问题，但是，有时你推出一个业务不顺利的时候是很需要坚持的，为凭空的理想而努力。

《数字商业时代》：自己的短板是什么？最恐惧的是什么？

戴志康：只能说有不满意的，业务拓展速度太慢。一方面不希望新来的人冲击、改变原有的文化，一方面又希望赶快有人把事情做完。对人才很饥渴，我们是很松散的管理模式，因此态度和兴趣是非常重要。不能找那种水平不错行为不好的人，价值观、习惯、使命感不一样是不行的。

李想：我自己的问题自己很清楚，有时候我想得很恐怖，说出来可能会被渲染的很大，所以不愿意说。