背景分析

　　首先我来讲一下目前制造业面临的营销背景。企业面临怎样的生存环境呢？１．产品过剩。以彩电行业为例，每年产量为４５００万台，而销售量只有３０００万台。也就是说，目前有效需求不足，在我们这个行业显得尤为突出。２．微利时代。现在，彩电行业的平均利润率在５％以下。３．市场差异性太大。中国有９６０万平方公里的版图面积，相当于欧洲的版图面积，东西南北地区的差异性很大，甚至比欧洲还突出。举一个小案例，我们创维集团推出了一款“幻影系列”，在广东卖得很好，但是在东北却卖得很差。道理很简单——爱好不同。企业在这种差异性大的个性化消费时代里，怎样来维持统一性和规模，是一个大难题。４．同质化时代。所谓同质化，就是说，基本上你想到的东西人家都想到了。比如说产品，你很难做得到独一无二，当然别人也做不到。再如营销、资源、管理、技术等等，也是处于一种同质化时代。５．社会环境恶劣。这不是在攻击我们的政府部门，而是确确实实在管理转化过程中，遇到了许多的困惑。 比如说工商的检查、税务的检查、技术监督局的监督、地方保护主义、媒介的影响，还有公关危机的不断出现等。

　　认清自己的生存之本

　　企业到底靠什么生存？根据这一年的经验和总结，我认为，由大的世界范围来看再落实到我们中国，我们应该注重社会分工，而不能为了一个所谓的民族气节。因为经济是很明确的，它需要社会分工。比如说，我们是不可能去做微软的软件研究，也不可能做英特尔的芯片研究。朱镕基总理曾经说过，我们中国要是去制造波音飞机还不如去购买美国的波音飞机呢。也就是这么一个道理。那么，企业靠什么生存呢？我认为有这么三种方式：

　　１． 资源和技术

　　资源控制，我们举个简单例子。在海南有个生产椰子汁的企业，非常出名，但如果在北京生产椰子汁，那是绝对比不过在海南的企业，这就是一种资源的控制。还有如矿产、黄金等资源。技术领先 ，比如波音、微软、英特尔、索尼等拥有关键技术，我们国内的中成药厂拥有祖传秘方，这就是我们所说的产品打天下。

　　２． 品牌（拉力）
　
　这主要是体现在百年企业，像可口可乐、麦当劳。麦当劳有什么先进的技术？我想，我们的中餐都比它好吃。但它为什么能够拉拢那么多消费者？道理在于它有很强劲的品牌拉力。
　
　３． 市场网络

　　欧美比较流行的是戴尔，我们国内比较出名的是联想、ＴＣＬ。在同行业界里面，ＴＣＬ是我最钦佩的一个企业。在１９９８、１９９９年，ＴＣＬ就提出了“以速度冲击规模”、“把网络建在终端上”、“信息市场第一”等一系列具有中国特色的营销理念，从而使它在今年的上半年代替了长虹，成为业界的老大。

　　与国外企业相比较起来，我们中国大多数企业的优势就是在于第三种方式——市场网络。而创维的生存之道就在于选择一个好的营销模式做好市场，拥有一支战无不胜的营销队伍。

　　如何整合资源

　　在这样一种环境下，制造业的营销及其模式将会怎样呢？营销是对各种内外资源进行整合的一种行为，就是将社会上的一切资源为你所用，生产出产品后再提供给消费者。在这里要提到营销的两种力量，即拉力和推力。

　　拉力就是品牌建设问题。在产品短缺时代，品牌的建立可以在很短的时间内起到很好的效果。但到目前的产品过剩时代，在短时间内要将品牌树立起来，是要付出很大代价的。所以说，这是一个长期的大量的持续的投资行为。同时，它还是一个企业文化的运动，必须有一个文化理念在里面，不是靠单纯的广告就能解决的。企业的品牌需要长期规则的、持续的投入，更重要的是它还需要细心的维护。

　　推力，就我个人的体会，主要就是六个字：铺货、渠道、网络。在过剩经济时代，若把产品摆在一个不显眼的角落里，是很难吸引消费者购买的。比如我们的创维电视机，如果其他地方都没有而只有广州的黄埔有，那消费者是不可能都跑到那里去买的，因为这是一个竞争的时代。所以，第一个要解决的就是铺货率问题。怎么样才能把货都铺到你家门口，为你的购买提供方便，这是一个大问题。第二个就是渠道终端问题。要靠什么渠道、什么卖场来提高铺货率，是自己建还是利用人家的？另外，我们也不可能要求经销商就经销你企业的一种品牌或一种产品，因为这个时代，只靠经销一种品牌或产品是不可能生存的。有实力的经销商一定是多品牌的经营。而第三个问题就是如何把经销商、消费者、厂家结成网。这是让我绞尽脑汁的一个问题，目前为止，还没有一个满意的答案。 营销模式：

　　避开商业资本的锋芒

　　讲到营销模式，首先有必要比较商业资本和制造业（产业）资本在这方面的努力。到底谁优谁劣？我们来进行一番分析。

　　商业资本在自建零售卖场方面在全国真可谓是风起云涌，如北京的国美、上海的永乐，还有超级的外国企业如沃尔玛、家乐福等等。制造业资本也在建终端，如最近的海尔在全国建立专卖店以及长虹跟大商场合作建立专卖店。但我们会发现，制造业资本在建立终端舫〉氖焙颍贾詹蝗缟桃底时尽Ｕ馐侵圃煲底时镜娜跏啤?

　　商业资本所建立的终端卖场，可以是多样化产品、系列化产品经营。这个道理很简单。比如沃尔玛的卖场，它不光卖创维的彩电，还可以卖任何品牌的彩电，但创维的专卖店如果要卖ＴＣＬ的电脑或彩电，那消费者就会感到莫名其妙。这样一来，商业资本就是一种多品牌的经营，而我们产业资本是单一品牌的经营，很显然地，在赢利能力上，商业资本远远要强于我们产业资本。

　　在目标追求上也有所不同。商业资本的目标是利润，而产业资本营销部门的目标不是利润，是分销，以最高效率、最省费用地将自己的产品销给消费者，实现集团的整体利润。

　　另外，商业资本可以大量地运用商业信用，压迫厂家铺货，以减少资金再用，同时又可
以通过铺货向银行获取贷款，这样它的资金流转就很快。而产业资本就没有在这方面的优势。那么，制造业如何避开商业资本的锋芒来建立自己的销售网络？我们的目标确实要很好地掂量一下。

　　目标一：掌控终端。我们制造业不可能在全国各地建立成千上万的专卖店，那就只能利用人家的终端。终端是谁的呢？是商业资本的。既然要利用它，关键就在于控制它，就是要提高铺货率，更重要的是要让这种经营多品牌的终端主推自己的产品。在这方面，我们创维集团也走过弯路。我们曾经在广东建立了上百家专卖店，很悲惨的是，现在竟然没有一家活下来，全都死掉了。道理很简单——租一个门面就只卖那几台彩电，怎么生存。这就说明，这不是我们干的活，而是商业资本干的活。

　　目标二：掌控渠道。我们的网络可以直接建立在终端上，也就是说我们经销商都是拥有卖场的经销商，这是一种最好的方式。但是有些地方，我们还做不到。比如区域市场，如果我们要把网络建在都有卖场的终端上，那么，我们的队伍就会更加庞大，费用将更加昂贵。所以，我们要利用可控制的区域范围内的代理商来解决下伸渠道。也就是，要选择、培养数目合理的、具有现代营销观念的、有实力的、高信誉的经销商，用最经济的、高效率的手段把经销商形成经销网络，通过经销商来控制终端。

　　为了节省成本与费用，我们是否可以走全面的代理制？我们很多产品都是代理制的。当然也有采用店中店（加盟店）方式的，如做服装的班尼路，他们通过专营店和加盟店的方式来建立渠道，确实做得相当之棒。但是，彩电行业现在却很痛苦。可以说，采用全面代理制对于创维、ＴＣＬ可能维持不了半年的时间，原因在于——竞争实在太激烈了。

　　总之，要想方设法让最好的客户成为我们的经销商，也让我们的经销商成为最好的客户。这就是制造业需要解决的最大难题。

　　经销商与营销队伍的角色

　　那么，经销商的发展方向如何？沃尔玛来了，家乐福来了，我们的经销商怎么办？我觉得只有两个方向，一个是“生”，另一个就是“死”。“生”就是要把自己变成大型的或者是专业的跨地域的零售商，也就是说，必须有终端卖场。否则，就是死亡。

　　对于制造业来讲，其营销队伍到底应该扮演一种怎样的角色？打一个比较形象的比喻，营销队伍或营销部门就是蜘蛛，要进行结网，要像蜘蛛一样把厂家、经销商、消费者连接起来，形成营销网络。营销队伍扮演的就是一个织网的角色，就是通过他们的努力把经销商、自己的厂家、最终的消费者结在一张网上，从而实现产品的销售。

　　那么，这种角色所发挥的功能是什么呢？我把它概括为两个字：服务。这个服务是怎样的一种服务呢？是一种全方位的服务。面对经销商，要为其提供存货管理、结构调整、全方位的培训、促销员的管理等等。面对消费者，在产品卖出去之后，要为其提供高质量的售后服务。面对供货商或上一级生产部门，要为其提供详细的市场信息、产品的方向、市场的导向，真正发挥火车头的作用。 方向：

　　专业化和社会化

　　将上面的东西进行总结，就得出这几个主要问题，也就是制造业建立营销网络时应该注意的问题：１．应该做什么？（角色问题）２．不应该做什么？（认识自己的弱势）３．如何顺应社会分工，充分利用社会资源？（资源的整合）４．如何提高铺货率？（终端的利用与建设）５．如何掌控终端？（让终端主推自己的产品）６．如何搭建渠道与网络？（客户的选择方式与办法）７．如何控制渠道？（让客户赢利）８．如何界定营销网络的最优规模？（寻找规模与效益的平衡点，关注人均销售额）

　　制造业营销网络的发展的一个方向——专业化。也就是说，要专做渠道建设，拥有严格的ＥＲＰ管理系统，有很强的物流配送系统，有一个很好的营销模式、一支很优秀的营销队伍，最终成为专业化的渠道公司。另一个发展方向是社会化。也就是说，要充分利用社会上的有效资源。如果制造业的营销网络只卖自己的一种产品的话，那是一种资源的浪费。因此，就要走多品牌、多产品的经营之路，实现对资源的有效利用。

　　因此，制造业营销网络的方向就是最终走向专业化的、赢利能力强的、介于制造企业与商业之间的营销网络。