这是一个没有月光的夜，斯恩思网络技术有限公司的创始人张晓京站在办公室窗前，静静思考着白天开会时，公司两位得力干将就技术部新开发的一款网页游戏是否向终端用户收费的争论。

　　其实，张晓京明白，无论是收费还是免费，理由都十分充分，采用免费模式能够迅速扩大用户基础，采用收费模式则能够贴补斯恩思目前十分微薄的收入。而归根到底，对于自己这个没有风投可以提供燃料来烧钱的网站来说，是先全心全意做大流量，还是边做流量边进行盈利模式的探索，本身就是一个特别艰难的抉择。

　　几乎所有新创业的网站都相信，大流量是网站最终拥有美好盈利前景的最重要保证。但是对于资源与能力各异的各网站来说，罗马虽然只有一个，通往罗马的路却绝不止一条，对道路的选择，往往决定了企业的最终命运：有人在还没有看见终点时就死在路上，有人最终到达理想城。而张晓京目前面临的困境就是：是心无旁骛地奔向理想城，还是边摸着石头边过河?张晓京难以立下决心，因为在这两条路上，他都有过刻骨铭心的失败教训。

　　互联网的第一课

　　创业前，张晓京原本是一家市场研究公司的资深项目经理，他之所以选择辞职创业，除了心底的创业梦想，还源于他心中因互联网的兴起对传统市场调查行业的冲击而泛起的深深忧虑。

　　传统的市场调查一般通过街访、入户访问和电话访问等手段取得问卷样本，这个过程需要耗用大量的人力、印刷、录入和通信成本，而且人们拒绝访问也越来越普遍。互联网的兴起，给传统的市场调查行业带来了新机会。在线调查在大大降低了样本取得成本的同时，还可以通过技术手段最大限度地控制样本的真实性。正是看到了这里面的机遇，张晓京果断地辞职创办了投我网，这是一个基于网络调查平台的网站。

　　从传统行业进入互联网的张晓京，首先面临的是技术门槛。因此从一开始，张晓京就以一种学习的心态去了解网络调查需要的所有技术，与技术人员的反复磨合，使他几乎浪费了一年的时间在技术上，直到后来他高薪聘请了一个技术项目经理，技术难题才得以完全解决。

　　基于传统行业那种量入为出的思维习惯，在投我网创办初期，张晓京就做出了详尽的盈利规划。张晓京对投我网的设想是：在网络调查平台技术开发完善之后，根据企业要求的调查样本基数，向会员企业收取一定的费用;同时，网络的开放性和可存储性也使调查过程本身对企业来说也成为有效的广告展示，这样又可以得到一笔广告增值服务收入;最后，调查数据的汇总是对各个行业的调查数据挖掘，最终形成各行各业的行业报告，这样一来，数据库资源出售也可能成为网站发展到后期时的盈利来源之一。

　　为了实现这些设想，尽管资金极其有限(网站的启动资金来自张晓京和朋友的个人积蓄)，张晓京还是在营销团队的招募和培训上做了大量投入。而在技术问题得到解决后，调查平台终于得以正式上线。

　　但是，这时的投我网还只是一个没有样本库的“空壳”。基于样本库的调查，使得张晓京理所当然地优先发展个人会员。而就在他绞尽脑汁建立个人会员数据库的时候，在线市场调查的模式已经引起了其他人的关注。投我网花费了一年多心血建立起来的网站在半个月内就出现了好几个克隆版，而且张晓京自己也不得不承认，与投我网相比，这些网站在功能和界面上都有所改进。更重要的是，这些后来的竞争者利用接受调查积分赠送小礼品等促销手段，一下子就建立起了比投我网大得多的数据库。

　　此时，张晓京的资金已经开始捉襟见肘，尽管自己相对完善的营销团队建设比起其他竞争对手来说仍然具有优势，可是接下来半年多，张晓京发现能够被营销团队说服买单的企业会员寥寥无几，而后来的几家竞争对手却凭借突飞猛涨的人气和数据库资源获得了更多的收入。虽然张晓京还有很多尝试改变营销方法的想法，但是他知道，自己的网站已经落在了市场的后面。由于未能建立品牌形象，抢占宝贵的客户资源，一度作为市场先行者的投我网，现在反倒像是个模仿者。

　　严重的入不敷出将投我网最终逼上了绝境，最后，张晓京只好把投我网卖给了自己原来所在的市场调查公司。这家公司恰好也看中了在线调查的新形式，并从其他网络公司挖来了专门人员来负责拓展在线调查业务。老东家为投我网开出的价格相当低廉，张晓京苦笑着说，相当于自己倒贴薪水带领一个外包团队帮助公司开发出了这个网站。但是，当时的他并没有其他更好的选择，并且他还不得不接受了收购协议中的限制条款：“五年内不得涉足网络调查行业”。

　　再战失利

　　虽然投我网最终是以张晓京的彻底退出而收场，但是这次经历也使他收获了丰富的互联网经验，并为下一次创业准备了启动资金。在第二次创业之前，张晓京始终想起与老东家进行收购谈判时对方对他说的一段话：“网站架构并不值钱，值钱的是你的客户资源、流量和品牌，我们给你的价格是不高，因为这个价格是纯粹给这个网站的。现在谁都知道做一个即时通信软件能够把用户牢牢地吸引过来，可是谁又能重复腾讯的QQ?”

　　从投我网的失败中，张晓京总结的教训是：在没有足够的网站流量支撑的时候，去寻求网站盈利宛如大海捞针，依靠营销团队去推销的人力成本和通讯成本大，且市场时机尚未成熟，企业客户和个人会员都需要时间去培养，而这是张晓京没有足够资本可以支撑的。因此在第二次创业中，张晓京决定，首先要做一个能够聚集人气的网站。

　　什么样的网站最能聚集人气?与人们生活息息相关的分类生活信息网成了张晓京下一个目标。在调查了分类信息网站的竞争格局之后，张晓京决定在他所在的城市创办一个区域分类信息网站：广海生活分类信息网，这是一个以广海市生活信息为主要内容，让当地网友可以自由发布生活信息的分类信息网站。

　　为了快速聚集人气，张晓京和他招募的几名网络编辑人员跑遍了全城的大街小巷，散发了数以万计的宣传单，同时收集各种各样有价值的生活信息发布到广海生活分类信息网上。功夫不负有心人，大量网友开始在广海网上发布各自的生活需求和供应信息，网站的流量在短时间内就得到了迅速攀升。由于分类信息网站具有自我滚动发展的特点，在吸引了一定流量后，张晓京也不用再东奔西走找信息和散发传单了，一年时间不到，广海生活分类信息网在当地就已经小有名气，这也正是张晓京当初所期望的。

　　但是，此时的张晓京又开始面临盈利的难题。免费发布信息和查看信息是广海生活分类信息网得以吸引和留住人气的关键，但是高人气本身并不能支撑这个网站的正常运作。由于流量巨大，广海需要在技术上耗费巨资，既需要一支庞大的技术人员队伍，对服务器的要求也极高。在创业之后的一年中，虽然张晓京也有拿到当地一些企业的广告和联盟广告，但这种微薄的收入远远无法支撑技术人员的工资和服务器费用。最终，在无以为

　　事不过三?

　　2007年10月，一则消息让张晓京再次燃起了创业激情：微软宣布注资2.4亿美元收购美国互动社交网站Facebook 1.6%的股权，将Facebook的估值抬至150亿美元。这则消息彰显了互动交友市场的需求之旺，出身市场调查的张晓京在广泛调查了国内SNS网站之后，认为走垂直专业的SNS是自己可行的发展路线。

　　其实，这样的网站在国内已经非常多，且都初具规模，所不同的就是用户定位。如定位学生族的校内网，定位白领族的开心网等等，做同样的网站无疑是以卵击石，但有一个垂直细分市场张晓京认为还是空白领域，那就是以婚恋为目的的互动婚恋交友网。国内也有一些婚恋交友网，如世纪佳缘、嫁我网和百合网等等，它们大都具有相当规模，且都得到了一些风投资本的追捧。但是张晓京认为，封闭性的交友关系和用户短暂的生命周期正是这些网站的短板，若能将SNS融入到婚恋交友网中，就有可能在市场上求得一席之地。

　　在创立斯恩思婚恋交友网的策划书上，张晓京写道：中国婚恋服务市场需求巨大，国内传统的婚恋交友网虽然初具规模，但只有不到10%的配对成功率，这证明传统的婚恋网有改进运营方式的必要。同时，由于已经有了相对清晰的盈利模式，基于对巨大风投资本的责任，为了回避风险，这些传统婚恋网都不敢贸然开放婚恋交友，从而探索可能的新盈利模式。斯恩思交友网的出发点，是提供一个更开放的婚恋交友社区，让可能存在的婚恋关系的双方有更多交流机会和更多选择。我们将在为婚前、结婚和婚后各阶段提供更好的独特服务的基础上摸索盈利模式，我们有理由相信那是水到渠成的事情……

　　张晓京认真分析了斯恩思的盈利模式：第一是广告收入，贯穿婚恋服务的婚前、结婚和婚后各个阶段;第二是互动游戏收入，网站在发展了一定数量的会员后推出婚配游戏，婚配游戏的收入和可能存在的游戏增值服务收入;第三是电子商务收入，在全国主要城市同当地以婚庆人群为主要目标消费群的家私店、婚庆礼仪策划公司和酒店合作，给予斯恩思会员价以购买婚用家私、婚礼策划和预订婚宴的一条龙服务，而斯恩思从中获取提成收入，这就要求斯恩思以主要的一线城市作为市场布局的重点。

　　为了避免重蹈前两次创业的覆辙，在创办斯恩思婚恋交友网初期，张晓京就成立了技术部、营销财务部和市场推广部，技术部负责研发，营销财务部负责控制成本和探索盈利模式，而市场推广部门的主要职责是推广网站和分析竞争性网站。

　　经过周密筹备后，以开放性婚恋交友为目的、完全融入SNS互动元素的斯恩思交友网于半年后正式上线了。为了刺激斯恩思交友网的快速发展，张晓京除了借用前两次创办网站的推广经验之外，也将相当一部分资金用在网络广告的投放推广上。资金的投入迅速带来了网站流量和随之而来的会员注册量，营销财务部也很快拿到了一些赞助广告，这让张晓京对盈利充满了信心。但是一年下来，公司财报数据显示，广告收入远小于投入的网站推广费用，这意味着目前公司是入不敷出的。

　　张晓京深知，投入和营收的长期不平衡会让后续资金完全断裂，最终将网站引入绝境，但如果不花钱推广流量，网站的增长又会大大减速。现在的出路有两条：一是为了减少网络推广费用，寻求新的推广方式;二是扩展盈利模式。张晓京和他的团队不约而同把希望寄托在一款婚恋配对的网页游戏上了，而在游戏公测成功之后，在财务经理刘光和市场推广经理王进之间就发生了是否向终端用户收费之争。

　　刘光认为：“这款网页游戏从公测的情况看非常受欢迎，我们可以以点卡的形式向玩家收费，以弥补当前网站一直亏损的状况。”王进则认为：“我们网站虽然在近两年有了较快的发展，但仍然属于起步阶段，与同业相比，我们的网站流量和注册用户数仍然偏小，正因为这款网页游戏受欢迎，我们应该免费推广以吸引更多用户，有了人气还愁没有盈利吗?如果收费势必会阻挡相当一部分潜在用户，一旦后来者采用免费策略，我们就失去了先机。”

　　类似这样的争论其实已经不是第一次了。作为财务经理，刘光自然而然地对网站当下的收支状况更为关注。为了增加网站的营收，刘光除了争取一些品牌广告外，还想投放一些强制性弹窗广告，但是负责市场推广的王进却对此极为反感，他认为这样的广告虽然能够留下强烈的视觉效果，但是往往让用户非常讨厌，致使网站的用户体验极差，从而导致用户流失。而张晓京明白，这一系列争论的本质分歧在于：在这个特殊的成长期，是追逐以免费和最佳用户体验换来的更大流量，还是以收费和广告投放换来的快速盈利?(21st cbr 情景案例以常见的管理困境为主题，根据商业场景虚构制创作，公司和人物也是虚拟的。)

　　点评1

　　臧力，饭统网 CEO

　　张晓京在三次创业中遇到的其实是同一个问题：盈利模式。我当初同样遇到他的这些问题，但在饭统网开到10个月的时候，现金流实现平衡了。为什么呢?

　　其实很简单，我们当初创业的时候，兜里就100万，算来算去也活不过一年半。怎么办?唯一的方法是收费——就是确定盈利模式，这是你兜里的钱决定的。如果我有1个亿，绝不急着收费。但我没有，只好考虑怎么活下来。

　　收谁的钱?消费者?广告主?企业?当然谁都最想收消费者的钱，但网站没几个敢向消费者收费的(网游除外)，我们也不敢。不仅不敢收，还要向消费者贴钱(比如送积分、做活动、派礼品、赔偿损失等等)，才能拉来更多用户。张晓京也是一样，贴钱获得用户。这一点他在后两家公司做得很好。但我们的问题是：收谁的钱?既然都不敢收消费者的钱，于是大家次选就是广告主了。希望人家看中自己网站的客户群大，然后来投广告。这就形成了张晓京后两家网站的主要收费方向，几乎也是80%以上网站的收费方式。

　　非常可惜，这条路不好走，在等待广告主对网站的理解和效果判断过程中，太多的网站倒了下去。饭统网当初就判断广告收入不会在前三年有大的突破，所以选择了第三条路：向餐厅收费，向主要服务的企业收费是我们活下来的最大赌注。张晓京的第一家网站收费方向完全正确：他向想做调查的企业收费。当然，比较遗憾的是在做这个调查网站的前期他在技术问题上花了太长时间：制作一年才推出网站，损失了时间上的先发优势。另外，他的营销经验和资金准备严重不足，也造成了这个机会最终流失。

　　当你决定了向谁收钱之后，还要问自己：人家凭什么给我钱?是因为页面漂亮?流量大?名气大?还是因为效果显著?饭统网选择了效果——订单，怎么能把订单做起来是关键。在张晓京第一次创业中，调查网站怎么把个人会员库建立得够大够好就是关键。假如当时有更快的方法建立起强大真实的会员库，相信企业调查的市场一定能做大。

　　所以，对张晓京目前的局面来说，就是要全面转向以收费和成本控制来换取企业生存下来的机会。能盈亏平衡了，才能往下谈发展问题。

　　点评2

　　刘兴亮，互联网实验室总裁

　　这个情景案例里创业者遇到的问题，是大多数互联网行业的创业公司都会遇到的。我给这个创业公司的这道选择题的答案是后一个，就是说他们应该走的道路是“边做流量边进行盈利模式的探索”。

　　为什么不能选择“先全心全意做大流量”呢?原因就在于这个创始人在做大流量时并不能“全心全意”，因为做大流量的不二法门就是要烧钱。然而这个创业者并没有风险投资，烧的是自己的钱。我始终认为，草根创业者大把烧自己的钱是不可行的，除非他的脑子先烧掉了，或者他的钱多得没地花。文中的创业者显然这两种情况都不是。

　　再分析下他前两次创业失败的经过。第一次创业，他遇到的问题也是互联网创业的一个共同问题——被快速复制的问题。在中国互联网发展的早期，在风险投资像“疯钱”、“傻钱”的那个年代，比如1998年到1999年，在咖啡馆里拿着商业计划书给投资人讲生动故事的大有人在，在几个星期内融到几百万甚至几千万美金绝不是天方夜谭。但现在不行了，每个VC都会问到你的竞争壁垒，就是怕简单复制。

　　而在第二次创业中，他失败是因为简单盲目地追求大流量，最后由于资金链断裂，不得不把公司出售。所以这一次，第三次创业的张晓京要做的事情就是左手抓流量，右手抓银子，两手都要抓。

　　至于那一款网页游戏的模式到底是免费还是收费，这就更不成问题。婚恋SNS交友是他的主要模式，网页游戏只是个辅助产品。任何时候，创业者都要分清楚主次问题，在主要的枝干上，创业者一定要坚持自己的理念，坚持自己的理想，坚持做最好的用户体验。即使再缺钱，比如财务经理刘光想投放一些强制性弹窗广告的建议就要慎重考虑。而辅助的、次要的产品就不存在这个问题了，可以大胆做各种尝试，这一款网页游戏正是这样的角色，所以可以大胆做一些收费的试验，并且也可以贴补公司的钱库。从另一个角度看，如果网页游戏获得极大成功，那就转型成为一个游戏公司嘛。

　　对于一个创业公司来说，首要问题就是活下去。只有活下去，才可能有吃面包喝牛奶的那一天。为了生存，“3G”方面(Game、Girl、Gambling)尽量不要沾;为了生存，尽量找一些生财之道。当然生财之道也是有道道的，比如在这个创业公司中，网页游戏就可以考虑收费，强制性弹窗就不能考虑。

　　点评3

　　张彦民，万瑞数据顾问

　　张晓京的经历很有代表性，我并不认为他已经从前两次的失败中彻底吸取了教训。假如他事前的调研更充分或者时间更长一些的话，他事先就会知道，斯恩思这类商业模式失败的概率远远大于99%，SNS如何解决盈利问题是一个世界性难题。

　　抛开原则问题，从技术角度来看。首先，张晓京的创业团队缺乏科学有效的管理工具，沿用的还是互联网草莽期的粗放式运营手段。虽然互联网的进入门槛低导致了世界是平的，但不同的运营手段还是会导致不同的结果。我曾经服务于国内最大的互联网数据研究机构万瑞数据，万瑞数据为几乎所有国内最大的网站提供数据的深入研究。这些成功的网站几乎无一例外都有专门的部门对用户在网站内的行为进行深入分析，从而知道哪些流量是真正有效的流量，哪些流量是“废水”(某知名视频网站CEO语)，这些企业就是在对数据进行深入分析的基础上逐渐构筑起了竞争壁垒。在为网站做数据分析的时候，我深深体会到“汝果欲学诗,功夫在诗外”。

　　此外，我感觉张晓京的团队缺乏运营互联网企业应具备的灵活性，是要流量还是要收入看似一个无解的问题，但当你把这个问题置换成“生存还是死亡”时，选择哪个答案就仅仅取决于你的勇气了。从案例中我感觉，目前斯恩思公司的状况还是可以允许它坚持要流量的(否则就不会有争论和选择的痛苦了)，等到回答问题仅仅需要勇气的时候，企业会焕发新的生机。我知道一个著名的SNS网站，现在的政策是坚决要流量不要收入，网站CEO说“用户体验就如同我的眼球”。但是当你知道它账上有数亿元做后盾的时候，我想你会理解何为“何不食肉糜乎”。

　　从张晓京的创业历程来看，以他自身的背景和风险承受力，他后两次的创业受了第一次创业失败的误导。对于大多数创业者来说，牢记一些基本的商业原则绝对是正确的。第一次创业的失败让他彻底放弃了企业就是要有盈利之道这条基本商业原则。就如同炒股一样，不论你赚了多少钱或者错过了多少赚钱的机会，也永远不要忘记把风险放在第一位。

　　假如你和别人不一样，千万别说“有了人气还愁没有盈利?”不要忘记，微软就是一个“走别人的路，让别人无路可走”的伟大企业。(来源：21世纪商业评论 7月刊)

来源:周辉定