玩具，从来不仅仅只是玩具

上世纪80年代，变形金刚玩具的全球热卖，起于一部孩之宝公司与日本TAKARA公司合作的同名动画。2006年Pixar推出的动画片《汽车总动员》，实现全球票房4.6亿美元。而迪斯尼为它发售的DVD、玩具和其他周边产品，则带来另外数十亿美元的收入。这个产业中一个又一个 成功案例，不断的告诉我们，玩具，其实从来不仅仅只是玩具。

明白了这个道理，我们就不难理解，为什么国内玩具企业，几乎总是处于全球产业链的最底端。一个强大的文化创意产业和一个健康的国内市场，从长期来看，无疑是中国玩具产业的唯一出路。

目前我们国内的2万多家玩具生产企业，很多只不过扮演一个生产者的角色。严格说来，他们甚至不能算是真正的玩具厂商，因为他们根本不清楚为什么要造这些玩具，也不知道到底要卖给谁。从这个意义上讲，过去很长一段时间内，我们并没有太多玩具企业，只有一些制造工厂。长期处在为国外玩具公司代工生产的产业链位置下，很多国内玩具企业缺乏对目标市场的理解，也欠缺创新意识。稍微有些前瞻意识的企业，可能会想到利用国外合作伙伴的市场经验和商业模式，在国内市场开辟一块新天地。然而，这样的一知半解，有时却会带来更大的麻烦。

中国玩具企业，要想摆脱目前的尴尬位置，恐怕只能立足于国内市场，仔细研究国内玩具消费人群的需求和心理特点。如果我们发现，国内儿童的玩具消费习惯与国外不同，那就要在产品设计和营销方式上做相应调整，比如将产品重点转移到更有时间和经济实力的年轻人消费群体上来。

玩具与文化创意产业的高度结合，无疑是今后所有玩具厂商需要重点考虑的一个方向。尽管网娃动漫已经开始了这方面的尝试，甚至正在进行从书籍，到动画片，再到主题文化广场的整体布局，但我们应当看到，仅靠一家玩具公司的力量，很难制造出足以推动巨额玩具销售的的超级动漫产品。而短期内，我国具有自主知识产权的动漫产品，其影响力恐怕也仅在国内，而对玩具出口的帮助非常有限。

当我们把眼光放的更远一些，就会发现玩具产业的行业本质，无非是提供能带给人快乐的产品。如果这种产品在具有高尚趣味性的同时，还能有一些启发、教育意义，那无疑非常完美。Webkinz的成功，让我们发现原来毛绒玩具也可以借助网络产生如此大的影响。而更令人惊讶的是，原来一家世界级的玩具公司，也可以不设计、制造哪怕一件玩具。

当我们回过头来，仔细思考一件玩具的核心价值时，就会发现，其实海利以1美元的单价把毛绒玩具卖给Ganz公司，并没有吃亏。因为后者在美国市场赚多赚少，其实根本不取决于这些毛绒玩具本身。同样，相对于乐高积木的售价，那些作为生产原材料的塑料颗粒成本几乎可以忽略不计。乐高销售真正销售的，是产品设计人员的智慧。

结语

正如为软件企业生产光盘的工厂不会赚到大钱一样，任何一家没有掌握产品价值链上重要部分的玩具厂商，终将在同行对成本底线的不断挑战下，从市场中消失。这些企业，不是败给了同行，也不是败给了消费者，而是败给了自己。

所有成功的企业，都具有一个共同特点，那就是洞悉了行业本质和产品的真正价值所在。然而，这也仅仅是迈向成功的第一步。如果Ganz公司没有仔细研究美国学龄儿童的生活习惯和心理特点，或者乐高公司没有把积木玩具和好莱坞影视文化结合起来，他们无疑都不可能获得类似今天这样的成功。

Webkinz和乐高积木带给国内玩具企业的启发，并不仅限于上面提到的两点。但剩余的思考过程，应该由玩具厂商们自己来完成。毕竟，即使倒闭更多的玩具企业，我们的生活也并不会因此有什么不同。从某种意义上说，海利玩具到目前为止所作出的种种努力，应该得到同行们的尊敬。即使他们的理想未必能够实现，但敢于尝试和改变，而不甘居于人后，却是所有成功者的必经之路。